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上海航空股份有限公司: 中國航空業的改革先鋒
時間:2016-08-24 | 瀏覽量:1225

企業簡介:

上海航空股份有限公司(簡稱上海航空)成立于1985年,是中國國內第一家多元投資商業化運營的航空公司,也是中國第一家上市的航空公司。

上航現擁有以波音為主的先進機隊,各類飛機達68架,已開通170多條營運航線,通達國內60個大中城市和多個國際城市。2004年,上海航空獲得了由國際航協(IATA)頒發的“IOSA運行安全審查合格證書”,成為北亞地區及中國民航界第一家獲得該項高標準認證的航空公司,2007年,成為世界上最大航空聯盟星空聯盟的正式成員。先后榮獲“中國企業500強”、“全國用戶滿意企業”、“全國民航用戶滿意度優質獎”、“上海市質量金獎企業”等榮譽,還連續6屆獲得“上海市文明單位”稱號,被上海市人民政府列為重點扶持的54家大型企業集團之一和首批現代企業制度試點企業之一。

上海航空股份有限公司,包括上海航空公司及控股公司中國聯合航空有限公司、上海國際貨動航空有限公司。

面臨挑戰:

上航在人力資源信息化應用方面先后自行開發了人事、薪酬、績效管理、目標管理、繼任管理、見習經理計劃等系統,雖實現了各業務線信息化管理需求,但存在整體平臺上數據共享和權限體系統一管理等方面的問題,原有系統集成度不高,存在多個系統入口,業務管理和信息查詢不能在同一系統中實現,需要頻繁切換,不能有效記錄歷史信息,報表整合不方便,數據統計不準確;另外原有的系統只是業務數據的記錄,需要加入流程、控制、狀態記錄,建立穩定的操作規范、流程和管理方式;而且原有系統缺乏組織管理體系(組織機構圖,人員編制,部門職責),不能實現組織機構復雜、管理層級較多的管理模式下的人力規劃和編制管理。

從人力資源管理業務角度來說,上航需要的是一個能夠承載公司人力資源管理模式,并具備集成性和可配置性的人力資源管理整體平臺。隨著公司人員快速擴張到現有的6000多人,公司的人力資源管理需要不斷深化與發展。在人力資源人事、薪資等基礎應用之上,上航越來越關注績效管理與繼任者培養,希望構建基于能力素質模型的員工選、育、用、留的全生命周期管理體系,并在此基礎上實現統計分析,提供決策依據。

解決方案:

軟件理念與企業HR管理不謀而合職務體系管理

上航有一套規范的集團職務體系,體系分為技術、管理和飛行三大類,共有13個級別,10級文員等級制,其中6級以上文員屬管理人員,是一套集團統一的人力資源價值衡量體系。集團各項人力資源業務多基于和圍繞這套體系。比如,上航的薪酬管理中崗職工資與文員等級直接掛鉤;而在績效考核中不同文員等級人員的績效考核方案也是完全不同的。這些就與金蝶HR產品對職務體系管理的設計理念不謀而合。EAS HR 系統支持上航自定義搭建一套自己的職務體系,并支持在人力資源各項業務中廣泛應用這一體系。

支持上航績效改革創新自選評估人考核

上海航空績效考核分為兩種模式:全方位考核(360度考核)和年度考核。年度考核面向全體員工;全方位考核則面向6級以上的文員(有行政崗位),考核頻度是每年進行一次,在每年10月份到年底前進行。全方位考核由管理人員自選參與自己評估的領導、同事、下級。根據評估人做出的評估得到被評估人全方位考核的得分,這個得分再參與到年度考核的結果中,得出管理人員本年度績效考核的最終分數。上海航空績效考核的特色在于:考核模式、制度規范,全員參與,自選評估人的方式提高了被評估人對績效考核過程及結果的認可程度,提高全方位考核的價值,而金蝶的HR系統幫助上航順利完成了管理創新。

民航業特色的培訓中心管理

眾所周知航空服務業的培訓管理體系規范、嚴謹,培訓管理的成本投入在各行業中也是領先的。上航在培訓管理上尤為重視,上海航空公司培訓中心是上海航空公司人力資源培訓和開發的部門,由上海航空公司培訓中心與上海航空職業技術學校組成。上海航空培訓中心具有一套完整的航空業專業培訓體系。培訓中心除了全面實施培訓計劃以外,還承擔起更重要的責任根據公司的戰略目標統籌和規劃公司級和部門級的培訓,承擔起相當于公司內部顧問、內部咨詢師的責任。在使用金蝶EAS HR后,上航的培訓體系、年度及月度培訓計劃、培訓需求征集、培訓活動的實施與跟蹤、培訓總結、培訓數據分析等均通過系統實現,并且受眾廣泛、參與度極高。

對稀缺人才的保有與激勵獎金包管理

飛行員、機組人員、簽派人員等等,這些都是航空業的稀缺人才,如何有效的保有、激勵這些人員是上航薪酬管理中的一個重點。在不斷的管理實踐和探索中,上航采用崗職工資與獎金相結合的薪酬激勵模式。上海航空的飛行員和乘務員,以小時費的方式計算他們的薪酬,包括兩部分:一部分是崗職工資,另一部分是獎金。工資是全公司統一集中核算和發放。而獎金是下級部門逐級分解來做,相當于把獎金的成本發包給下級部門,再由下級部門自行發放、分配到個人。下級部門只要將獎金分配結果反饋給HR的部門人事部門即可。這樣不但減輕了總部薪酬管理人員的工作量,提高獎金對員工的激勵作用,也充分發揮下級部門的人力資源管理職能,有效提高了薪酬核算、管理的效率。

個性化HR管理在EAS HR的實現見習經理計劃

“未來5年誰來領導與管理上航”,重視上航青年就是重視上航的未來。2003年上航率先在上海國有企業中倡導青年職業發展導航計劃,2004年又在上航中率先推出面向青年大學畢業生的見習經理計劃,有計劃、系統地加快對初級管理者的人才培養和儲備。采用雙向選擇的公開招聘模式、統分結合的培訓學習、教練結合的輪崗帶教、重在應用的課題實踐、考核評估后重新定崗,促使初級經理們快速成長。基于上航見習經理計劃的個性化應用,金蝶實施方采取了基于BOS的個性化開發方案。實現了對見習經理培訓過程的歷史信息記載,動態反應見習經理計劃的執行情況,成為見習管理業務的有較信息載體。

應用價值:

有效配合了集團人力資源的改革,承載和固化了改革成果,幫助上海航空構建了基于航空企業管理特點的人力資源管理體系。

上海航空上線金蝶EAS HR系統后人力資源信息由分散管理轉變為集中管理,集團總部建立起全面的人力資源信息數據中心。集團總部可以動態分析集團人力信息狀況,實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控。

上海航空人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控,集團總部根據企業經營戰略制訂全集團以及下屬企業的人力資源核心戰略和管理規范,在保障集團統一基本體系的基礎上,支持下屬部門建立具有靈活性的管理細則。充分體現上海航空集團兩級人力資源管理模式,發揮整體優勢的同時保持各二級部門的個性管理特色,保證人力資源政策能靈活、快速適應市場需求。

有效建立集團人力資源的信息共享機制、管理協同機制,實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的集團共享,統一調配,發揮集團整體優勢,提高上海航空人力競爭優勢。并且集團全員參與到人力資源管理中,通過WEB查看個人全生命周期的人力資源信息、參與績效考核、報名參加培訓等等,科學創新的工作模式改變,樹立了HR部門的良好形象。

配合企業文化建設,建立集團有效的激勵機制、考核體系,不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭實力。

金蝶在架構整體設計方面比較靈活,權限上能夠符合我們兩級的管理體系,員工、經理人、CEO都能方便地看到自己權限范圍內的信息。我們航空業專業特色的大型培訓中心的所有業務在金蝶的HR系統中都得到了完整體現,通過配置工作流引擎就可以比較靈活快速的實現績效考核等業務流程,而且系統還支持優惠票管理、繼任與習見管理等特色應用。
——上海航空股份有限公司

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