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中山日榮塑料電子制品有限公司
時間:2016-08-01 | 瀏覽量:1394

公司簡介

中山日榮塑料電子制品有限公司是1983年由香港日榮實業有限公司投資創建的獨資企業,主要產品為光學類消費產品如照相機、望遠鏡、顯微鏡等,為全球市場以ODM方式供貨,企業通過了ISO9001認證,產量位居全球市場同類產品的前三位。96年底成功組建了光、機、電專業齊全,各專業應用軟件先進,測試驗證設備、儀器等硬件完備的自主研發體系,1997年開始使用ProE進行產品設計。97年至2002年陸續開發了一批數碼與光學結合的產品,逐漸形成了數碼光學產品群,多達幾百個。其中一款小變焦相機2000年由于每周售出16000多臺,而被世界著名的沃爾瑪公司評為全球銷售每周之星。還成功組織了麥當勞快樂餐贈相機戰役,創下了三個月內從設計開始、到生產、出貨500萬臺相機的戰績。公司研發體系的建成標志著公司在市場竟爭中具備第一核心竟爭力,并為公司今后的發展打下了堅實的基礎。

解決方案

2002年底,為了更好地解決產品開發管理中的問題,經過多方考察、論證選擇了廣州普維科技有限公司的ProWay PDM產品。經過五個月的實施,系統在2003年5月正式上線使用。ProWayPDM的實施分為四個階段:

第一階段:需求分析和二次開發

這個階段的工作質量非常重要,要求企業主要領導及業務骨干投入時間和精力,供應商的實施人員深入了解企業的業務流程,掌握先進的產品開發理念,并照顧到企業多年以來養成的工作習慣。最終形成《企業需求分析報告》,指導二次開發和企業業務流程的改進,明確實施PDM的具體目標。經分析,企業在研發管理方面主要存在以下問題:

1. 隨著產品數量的快速增加,并行進行的開發項目越來越多,光、機、電各專業組人員的相互配合難度加大,但交貨期卻在不斷縮短,怎樣更好使各專業組甚至整個企業與產品開發有關的人協同工作,是必須解決的問題。

2. 珠三角的企業人才流動頻繁,四面八方匯集來的工程師有各自的工作習慣和方法,雖然企業通過了ISO體系認證,但大多流于形式,無法真正控制好開發流程。工程師有各種理由不按照開發流程工作,為了趕時間或圖省事而“跳步”,造成后續試產、量產中出現一系列問題,反而延誤了交貨周期,降低了產品質量。企業一直希望有一套系統將開發流程“固化”下來,無論誰都必須按照設定的流程工作,從而控制交貨期和產品質量。

3. 由于ProE的深入應用,大量的電子文檔需要得到有效管理,特別是ProE文件的版本及借用文件的管理十分困難,經常發生因修改某個零件而改了模具,但沒有考慮這個零件同時借用到其它幾個產品,當那些產品接到訂單準備生產時才發現模具已經被修改了,造成交貨拖期。

4. 由于產品之間存在復雜的零部件借用關系,BOM的維護一直是一大難題,無法保證BOM的準確性。

5. 模具的設計、制作進度是整個新產品開發周期最難控制的環節,因此二次開發需求主要集中在模具管理及設計變更與改模流程的整合方面。

第二階段:初始數據的整理及系統框架的搭建

這個階段注重工作量的合理分配。由于開發工程師的日常工作繁忙,特組織了一個五人數據整理錄入小組,以熟習產品資料的文員為主力,將1998年以來主要的產品數據(包括ProE、AutoCAD圖紙、BOM、工藝等)根據重要程度分批錄入ProWay系統,每個產品的責任工程師只做校對工作。減少了PDM實施對工程師的壓力,并使他們能夠直接從系統中得到日常工作中需要的資料,提高了他們的積極性。

第三階段:工程部內部實施

我們十分重視培訓的效果,先在兩個項目組進行培訓和試運行,取得很好的效果,建立了信心,豎立了榜樣。培訓采用小范圍、分層次的方式,使每個PDM的使用人員都能通過考試,并熟練掌握系統操作。由于實現了從ProE及AutoCAD提取BOM信息自動生成BOM,并可雙向互動,從客觀上提高了工程師的工作效率和質量,加上企業高效的執行力,本階段在五周內就完成了。

第四階段:整個企業范圍的應用

通過項目管理使產品開發變由工程部“一個人的事”為整個企業相關部門相互協同的“份內的事”,將產品數據通過系統發布到整個企業需要產品數據的地方,包括:模具中心、PMC、QC、采購、財務等部門。

系統價值

1. 建立以PDM為核心的有關產品數據的知識共享平臺,在這個平臺上,整個企業可以得到同步版本的數據,并保障這些數據的安全。

2. 建立以項目管理為主線的產品開發管理體系,控制開發進度、質量,協調項目組成員之間的工作,建立電子化的ISO體系,為績效考核提供依據。

3. 將技術資料以產品結構為主線進行組織管理,把全部設計、工藝、變更的資料集成在一起,實現技術數據的體系化管理,建立相關數據之間的連接,通過變更管理保證PDM系統中相互關聯的產品技術數據同步更新,使這些數據的準確性得到長期的保證。

4. 為工程師提供一個協同的產品開發平臺,使他們能夠快速找到所需的技術資料,實時了解項目團隊其它人的工作情況及最新版本的產品數據,從而縮短產品開發周期、提高開發質量。

5. 通過建立企業ProE零部件庫,減少了一半的標準件品種,簡化生產、采購環節的管理復雜程度,降低了產品成本。

6. 2004年10月實現與ERP系統集成,ERP所有的BOM都通過接口從PDM中得到,貫穿了設計、工藝、制造的企業流程。

7. 提高了企業產品開發能力,縮短了交貨期,將從方案設計到完成出貨500萬臺復雜產品的周期從五個月縮短到三個月。

用戶評價

賈總工程師:

“以前工程部歷來是生產出現混亂、交貨拖期等問題的漩渦中心,每次部門經理例會大家都在聲討我,有些問題的確是我們的問題,但很多是協調的問題,上了PDM后,大家在一個項目中一起工作,職責分明,同舟共濟,不再互相推卸責任,而是想辦法解決問題。現在開會輕松多了!”

802數碼相機項目經理黃工:

“團隊協作是設計開發控制程序的重要部分,也一直是公司追求的目標,只有在PDM實施后,我們才離這一目標真正地靠近。在PDM實施前,團隊協作多流于形式,如工程師決定試產時,往往出現工藝流程、檢驗書沒編好,夾具沒做完,甚至五金件欠缺等現象,產生上述情況的原因是團隊成員在時間上不能統一協調,彼此孤立,在資源共享上發生沖突,導致不能各負其責。只有PDM實施后,項目團隊在同一平臺上才真正發揮其協作的精神。在時間安排上彼此銜接,在資源配置上彼此共享。各職能部門充分發揮自己的智慧,在產品試產前,從物料控制、裝配工藝、檢驗手法等方面入手將各種不穩定因素消滅在萌芽狀態,大大提高試產成功率,也減少了各職能部門的摩擦。”

開發工程師宋工:

“以前我一直認為是很有能力的結構工程師,ProE高手,用了PDM才發現,ProE的造圖能力“太強”,可以隨心所欲地發明零件,但給企業帶來了不必要的成本壓力,ProE通用件庫真的很有必要。”

資料員鐘小姐:

“以前單單是BOM表每個月要發14000份,還要回收舊版,現在是“無紙化辦公”,上個月開始一份BOM都不用打印了,群發一個郵件就搞定了,每個月節省的打印費用就不少。”

模具主管陳先生:

“以前一直以為PDM與我沒關系,現在看來有了PDM的運作,增加了部門之間的溝通和協作,縮短了生產周期。就如工模部和工程部,這兩個部門正是需要一種方法,來縮短從產品設計到可以生產產品的周期,而通過PDM這一平臺,兩部門的工作可以同時利用這個平臺進行協調工作,改進了以往工程部完成工作之后,再由工模部進行下一步工作的串行作業的方式。另一方面,改模最頭痛,一不小心就搞錯版本,ProE三維模型的確使模具設計、加工快了很多,但無法簽字確認、定版,出了問題也說不清是誰的責任。現在有了PDM,變更單帶著新版ProE一起下來,再出問題就是自己的了。”

總結

1.企業與供應商密切配合,雙方都投入了最優秀的人員來實施項目,企業方由總工程師掛帥,每周至少參與項目10個小時。供應商方由資深顧問領銜,深入了解企業的實際需求,幫助企業完善產品開發流程,并以最快的速度響應項目需求。

2. ProwayPDM軟件產品與企業需求接近,同時雙方在產品開發項目管理方面有許多共識,使得實施項目在較短的時間內就開始試運行,并見到了成效,及時得到了企業高層領導及相關部門領導的支持,進一步提高了系統應用的價值。

3. 目標明確,以項目管理為中心控制開發流程,同時管理好流程中產出的交付物,通過ProwayPDM與開發工具軟件的緊密集成,將與產品有關的全部交付數據關聯在產品結構上,形成企業產品數據中心。

4. 實施工作按照項目管理的要求進行控制,在充分調研后規劃實施步驟及工期、分析風險提早制定預防方案、重視項目范圍管理、認真做好實施各步驟的實施文檔。

“以前工程部歷來是生產出現混亂、交貨拖期等問題的漩渦中心,每次部門經理例會大家都在聲討我,有些問題的確是我們的問題,但很多是協調的問題,上了PDM后,大家在一個項目中一起工作,職責分明,同舟共濟,不再互相推卸責任,而是想辦法解決問題。現在開會輕松多了!” ——中山日榮 賈總工程師

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